Agile vs Lean ? ...ma che differenza fa ? (Parte 1)

Alcune persone (direi troppe) si pongono il problema della differenza tra Lean ed Agile.

Entriamo un po' dentro la questione e cerchiamo di capire cosa c'è dietro. In questa prima parte cerco di spiegare brevemente il Lean, con il suo significato e le sue origini.

Il termine "lean" è diventato popolare nei primi anni 90, grazie ad una pubblicazione che descrive l'approccio di Toyota alla fabbricazione delle automobili. Si tratta del famosissimo libro "The Machine That Changed the World" che descrive il Toyota Production System (TPS).

L'approccio manifatturiero di Toyota, noto come "Lean Production", ed implementato da Taiichi Ohno, esprimeva un modo di realizzare le autovetture in netta contrapposizione con quello della produzione di massa ("mass production").
L'obiettivo di Toyota era: ottenere la migliore qualità, abbassando i costi e di tempi di realizzazione delle autovetture attraverso l'eliminazione degli sprechi (waste).

Ma partiamo dall'inzio. Fine della seconda guerra mondiale. Kiichiro Toyoda lancia una importante sfida: raggiungere i livelli di produzione automobilitstica toccati in America. Ma senza adottare il modello di produzione di massa americano (introdotto da Ford), che consisteva nella produzione di migliaia di parti identiche per guadagnare sulle economie di scala. Purtroppo però, in Giappone, in quel periodo, c'era difficile reperibilità di materia prima accompagnata ad alta variabilità della domanda. Semplicemente, le economie di scala non erano disponibili.

La vision di Kiichiro Toyoda era quella del "just-in-time". Le parti dovevano essere realizzate immediatamente prima di giungere alla linea di assemblaggio che le richiedeva. Non si passava per magazzini di stoccaggio.  Fu necessario diverso tempo per realizzare questa vision ma, nel 1962, dieci anni dopo la morte di Kiichiro Toyoda, la sua azienda aveva adottato il Toyota Production System.

Taiichi Ohno manager della Toyota, raccolse la sfida lanciata da Kiichiro Toyoda e sviluppò quello che sarebbe stato conosciuto come il Toyota Production System.
Nel suo libro, Toyota Production System,  (inizialmente pubblicato nel 1978, poi tradotto in inglese solo nel 1988) Taiichi Ohno definisce il TPS come un "sistema per eliminare gli sprechi". Spiega inoltre che la filosofia si fonda su 2 pilastri:

1) Just-in-time: in accordo con la vision di Kiichiro Toyoda, tutti i pezzi necessari per realizzare le automobili dovevano essere realizzati immediatamente prima del momento in cui se ne avesse effettiva necessità alla linea di assemblaggio. Questo implicava da un lato l'assenza di magazzini in cui potessero conservare scorte di varie parti. Dall'altro, la necessità di partnership strategiche con i fornitori, in modo da ottimizzare i loro flussi produttivi in base agli ordini di autovetture.
Naturalmente, l'assenza di magazzini si traduceva in un enorme risparmio per Toyota. Ma è importante notare che questo concetto era complentamente contro tutti gli insegnamenti convenzionali dell'epoca.

2) Jidoka, anche noto come Autonomation. Il lavoro viene organizzato in modo che, in caso di qualsiasi anomalia,  la linea produttiva si blocca fino a quando non viene identificata e risolta la causa dell'anomalia. Per questo motivo, il "jidoka", noto anche come "stop-the-line", previene la produzione di prodotti difettosi, elimina la sovraproduzione e focalizza l'attenzione sul problema verificatosi, per assicurarsi che non accada più. 

Questi due pilastri vengnono spesso idealizzati come struttura portante di una casa, la TPS House, come nella seguente illustrazione presa in prestito dal Lean Lexicon:

Va detto che esistono diverse versioni di questa rappresentazione grafica (Google per credere). Naturalmente si equivalgono, ma io credo che la rappresentazione più felice sia quella riportata nel noto libro di Craig Larman e Bas Vodde, Scaling Lean & Agile Development. Si tratta infatti di una rappresentazione probabilmente più moderna ed esaustiva che riporto qui:

L'obiettivo (il Goal posto alla sommità)  si raggiunge attraverso l'implementazione di quanto riportato nel corpo della casa.
In particolare, eliminando i "waste".  Nel Lean, vengono identificati sette principali sorgenti di waste. Vediamoli:

1. Inventory. Include tutte le parti ed i materiali acquistati ed in attesa di essere utilizzati. Include anche il  work-in-process (WIP). WIP è qualsiasi cosa che, avendo richiesto una lavorazione, non è ancora pronta per la vendita.  Inventory e WIP generano sprechi per definizione in quanto richiedono risorse che non sono tuttavia in grado di generare un ritorno. Inoltre, maggiore è l'inventory, maggiore è il rischio di perdita (es. dovuta ad obsolescenza, deperimento,..).
2. Motion. Corrisponde al movimento di persone e/o sistemi in eccesso rispetto a quanto strettamente necessario e che non contribuisce alla generazione di valore.  
3. Waiting. L'attesa è un ritardo tra step successivi di produzione. Esempio:  se un prodotto viene assemblato, il tempo tra l'assemblaggio e l'imballaggio rappresenta il wase di waiting.
4. Over-production. E' la produzione che viene realizzata oltre la domanda. Ad esempio, prodotti vendibili, in attesa presso un magazzino, rappresentano una over-production. Come nel caso del WIP,  l'over-production aumenta il rischio di obsolescenza.
5. Over-processing. Rappresenta i processi in eccesso rispetto a quanto è effettivamente richiesto. Ad esempio, lucidare una superficie un minuto in più rispetto a quanto necessario, rappresenta un minuto di waste di processo.  Over-processing consuma tempo e risorse senza aggiungere alcun valore. Può danneggiare o rendere il prodotto finale meno valido. Inoltre può abbreviare la vita dei tool di processo.  Il waste di waiting spesso conduce al waste di over-processing.  Occupare il proprio tempo con "lavoro occupato" può ridurre il proprio disagio emotivo di attesa, favorendo l'illusione che almeno si stia facendo qualcosa di "produttivo". In realtà non si sta aggiungendo valore. Si stanno peggiorando le cose.
6. Transport. Tale waste è il movimento di beni che non è strettamente necessario per eseguire una lavorazione. Include il possibile danneggiamento che possono subire i beni trasportati. 
7. Defects. Il costo dei difetti si riferisce al costo della loro ricerca oltre al costo della riparazione.

Bene, non voglio dilungarmi ulteriormente sul TPS, non era questo lo scopo dell'articolo.
Il messaggio finale che voglio dare è: il pensiero lean (Lean Thinking) è stato inventato in Toyota ed basato prevalentemente sui principi esposti.

Nella seconda parte dell'articolo vedremo cosa c'è alla base dell'agile e tireremo le dovute somme....
A presto !

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riferimenti:
Mary and Tom Poppendieck - Implementing Lean Software Development
Charlie Rudd: White paper: When You're Agile, You Get Lean
Craig Larman, Bas Vodde - Scaling Lean & Agile Development.